移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)史中，從來就沒有什么一蹴而就。創(chuàng)業(yè)光環(huán)掩蓋下的血雨腥風(fēng)既現(xiàn)實(shí)又殘酷，縱然成功者如滄海一粟，但仍舊無法阻擋那些滿懷期望的“朝圣者”——當(dāng)一個(gè)新興行業(yè)暗暗透露出鋒芒時(shí)，嗅覺敏銳的創(chuàng)業(yè)者便蜂擁而至。

然而，在行業(yè)尚未成熟之前，所有人都必須在微弱光亮中摸索前行。 2009 年王興攜美團(tuán)再次躋身創(chuàng)業(yè)大潮中時(shí)，鮮有人能夠做出預(yù)判， 9 年后的他會(huì)造就中國(guó)本地生活消費(fèi)巨頭，與學(xué)生時(shí)代起共事多年的創(chuàng)業(yè)伙伴共同站在港交所的聚光燈下。

一段互聯(lián)網(wǎng)的造夢(mèng)在 2018 年悄然收尾。而這段故事，與O2O有關(guān)。

回顧曾經(jīng)風(fēng)起云涌的千團(tuán)大戰(zhàn)和O2O創(chuàng)業(yè)潮，馮小海、杜一楠、徐茂棟、吳波、沈博陽、胡琛、王興、張濤、張旭豪、鞏振兵、陳小華等是那個(gè)創(chuàng)業(yè)時(shí)代里的“關(guān)鍵先生”，如今他們或功成名就，或隱退江湖，或轉(zhuǎn)換賽道征戰(zhàn)于新的天地。

他們中的一些名字已經(jīng)鮮見報(bào)端，又或是被冠以新的稱謂?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代更迭速度實(shí)在太快，一波浪潮尚未平息，下一波浪潮便已來襲，O2O行業(yè)也進(jìn)入了巨頭整合的成熟期。但他們?cè)谶^去十年間對(duì)于線下服務(wù)改造的進(jìn)程上，留下濃墨重彩的一筆，深刻改寫和重塑了中國(guó)億萬民眾的生活方式。

O2O創(chuàng)業(yè)消亡，而一個(gè)新的生活消費(fèi)時(shí)代誕生。

一

2003 年，張濤從海外回國(guó)，托付中學(xué)同學(xué)龍偉幫他尋覓工作機(jī)會(huì)，但并沒有找到合適的。作為一個(gè)美食愛好者，張濤想到建一個(gè)網(wǎng)站，讓大家來添加餐廳點(diǎn)評(píng)。

大眾點(diǎn)評(píng)五位聯(lián)合創(chuàng)始人中，張濤、龍偉、李璟是中學(xué)同班同學(xué)，張濤和葉樹蕻是大學(xué)同學(xué)，和張波是兄弟。在加入大眾點(diǎn)評(píng)之前，龍偉就職于第一家在美國(guó)上市的SP公司掌上靈通，曾經(jīng)負(fù)責(zé)過第一屆超級(jí)女聲的短信投票，而李璟則負(fù)責(zé)雅培奶粉中國(guó)市場(chǎng)。路子想通后，張濤將四個(gè)人聚起來，大眾點(diǎn)評(píng)的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)就此搭建而成。

2005 年，在上海陜西北路的玉城大廈，一間 100 多平米的商住兩用房成為大眾點(diǎn)評(píng)最早的辦公室。也是在這里，大眾點(diǎn)評(píng)完成了成立以來的首筆融資。

那時(shí)候，沈南鵬剛剛辭去攜程CFO的職位創(chuàng)辦了紅杉資本，他跑來和張濤、龍偉他們?cè)谝婚g小會(huì)議室里足足聊了兩個(gè)小時(shí)。沈南鵬覺得大眾點(diǎn)評(píng)就是餐飲領(lǐng)域的攜程，當(dāng)即就決定投資。

此后的故事波瀾不驚。直到 4 年后的某一天，來北京出差的龍偉(大眾點(diǎn)評(píng)聯(lián)合創(chuàng)始人)和王興匆匆見了一面，那也是他第一次見到之前憑借飯否和校內(nèi)網(wǎng)名聲大噪的王興。

這次見面是王興主動(dòng)發(fā)出邀約的。二人把見面地點(diǎn)約在了京廣橋中心的一家酒店，對(duì)面就是中央電視臺(tái)新址大樓。

酒店大堂里，王興問龍偉知不知道Groupon，他還拋出了一個(gè)關(guān)鍵問題“大眾點(diǎn)評(píng)會(huì)不會(huì)做團(tuán)購(gòu)?”彼時(shí)的龍偉還不知道王興已經(jīng)悄然在籌劃美團(tuán)網(wǎng)，回答說“沒有考慮”。

2010 年 1 月，當(dāng)馮小海從愛卡汽車聯(lián)合創(chuàng)始人的身份退出后創(chuàng)辦滿座網(wǎng)時(shí)，他可能并沒有想到，這家公司的出現(xiàn)真正拉開了中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)購(gòu)歷史的大幕。

彼時(shí)，美國(guó)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站Groupon的出現(xiàn)無疑如同一針催化劑。這個(gè)起家于 2008 年的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站在當(dāng)時(shí)成為美國(guó)最為流行的新模式之一，僅用一年時(shí)間就收獲了 180 萬用戶，發(fā)展速度令人咋舌。

那時(shí)，人們口中談?wù)摰倪€是“Copy to China”。在滿座網(wǎng)成立的短短半年時(shí)間，就出現(xiàn)了美團(tuán)網(wǎng)、 24 券、窩窩團(tuán)、拉手網(wǎng)，且模式基本雷同。

到了 2010 年 12 月，正式進(jìn)入團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域的企業(yè)數(shù)量從年初的零星幾家以驚人的速度增長(zhǎng)至 1880 家。 2010 團(tuán)購(gòu)元年，國(guó)內(nèi)累積銷售額達(dá)到 20 億。

這一年 3 月，在北京三元西橋一間并不算寬敞的辦公室里，有過四次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的吳波和與他共事十多年的二十多位老同事聚在了一起。他們把賭注壓在了拉手網(wǎng)的身上，希望能夠再成功一次。

故事的開始是美好的。處于第一梯隊(duì)的拉手網(wǎng)很快從團(tuán)購(gòu)新秀成長(zhǎng)為小巨頭——在所有團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站中第一個(gè)拿到天使投資、第一個(gè)實(shí)現(xiàn)全國(guó) 100 個(gè)城市同時(shí)上線、第一個(gè)超額花掉A輪融資。 2011 年 3 月，拉手網(wǎng)完成C輪融資時(shí)估值已經(jīng)達(dá)到 11 億美元，距離成立不過 1 年時(shí)間，一個(gè)中國(guó)版的“ 10 億美金奇跡”就此誕生。

在這之前，另一個(gè)來自江蘇泰州的年輕人正摩拳擦掌準(zhǔn)備投身其中，他的名字叫陸文勇，他后來廣為人知的身份是e袋洗CEO。

大學(xué)在讀期間，陸文勇就已經(jīng)嘗試把學(xué)校附近的餐館打折信息、駕校報(bào)名信息集合起來印成傳單，在校園里做宣傳，讓大家去網(wǎng)站上領(lǐng)優(yōu)惠券，商家會(huì)返還給他一些返點(diǎn)。雖然未曾提及團(tuán)購(gòu)二字，但已經(jīng)具備雛形。

畢業(yè)后，陸文勇認(rèn)定團(tuán)購(gòu)將會(huì)是未來的趨勢(shì)，于是將目標(biāo)鎖定在這個(gè)行業(yè)。本來是想畢業(yè)就創(chuàng)業(yè)，但他覺得資金實(shí)力、團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，仍然需要沉淀學(xué)習(xí)。 2010 年畢業(yè)季，陸文勇向糯米網(wǎng)、美團(tuán)網(wǎng)、 24 券投遞了簡(jiǎn)歷。

那時(shí)， 24 券剛成立不久，連負(fù)責(zé)人力資源的同事都沒有。陸文勇等了許久，都不見這三家給回復(fù)。他直接給 24 券打電話，對(duì)方回復(fù)說市場(chǎng)部還在招人。“當(dāng)時(shí)想的是抱著先進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的想法就過去了”，陸文勇對(duì)《深網(wǎng)》回憶。

工作一個(gè)月后，陸文勇當(dāng)時(shí)的上級(jí)孔令博給CEO杜一楠發(fā)了一封郵件，建議杜一楠給他轉(zhuǎn)正和升職。 2011 年 3 月，陸文勇開始接手 24 券的全國(guó)市場(chǎng)推廣業(yè)務(wù)。

2011 年，團(tuán)購(gòu)鼻祖 Groupon在美國(guó)納斯達(dá)克交易所的成功掛牌上市如同一注興奮劑，給國(guó)內(nèi)的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站帶來了無限光明。

在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，吳波經(jīng)常把上市掛在嘴邊，上市成為公司每周高層例會(huì)的常規(guī)話題，甚至公司的經(jīng)營(yíng)和管理都是以上市為背景展開的。

然而，原本計(jì)劃 2011 年 11 月 14 日赴美上市的拉手網(wǎng)卻未能如愿。大額補(bǔ)貼、缺少巨頭資本加持、裁員、拖欠工資直接或間接地成為拖垮公司的稻草。直到 2014 年，拉手網(wǎng)被宏圖三胞集團(tuán)收購(gòu)。

“拉手沒有走到美團(tuán)這步是我自己的責(zé)任，是我們自己把自己滅了。很多團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站出問題就是創(chuàng)始人這里出了一些問題?！?/p>

吳波這樣對(duì)《深網(wǎng)》表示，創(chuàng)業(yè)是一個(gè)九死一生的過程，95%都死掉了，這是正常的。資本在很多時(shí)候能夠催生很多事情迅速發(fā)展，但是核心還是在創(chuàng)始人這里。創(chuàng)始人如果離開放棄，失去對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制，就會(huì)出問題。

2011 年底，拉手網(wǎng)折戟IPO后，吳波悄然離開了公司，直到 2012 年才正式對(duì)外公布這一消息。“那個(gè)時(shí)候資本太多了，但是市場(chǎng)沒有發(fā)展起來，所以有一些公司雖然迅速起來但是很快就死亡了，資本有的時(shí)候去催生一些行業(yè)，但是如果超過了市場(chǎng)需求的條件，他自己就死掉了?！眳遣ㄕf。

24 券也曾快速成長(zhǎng)，成立以來獲得六輪共計(jì) 5000 萬美元的融資。 2011 年 4 月，拉手網(wǎng)、 24 券、美團(tuán)分列交易規(guī)模前三，占總體市場(chǎng)比例近20%，其中 24 券銷售額增速最快。

很快站在風(fēng)口的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站因?yàn)槭艿劫Y本青睞，一夜之間演變成了“千團(tuán)大戰(zhàn)”的局面，各大團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站憑借融資瘋狂擴(kuò)張燒錢，猛砸廣告來獲取流量。

在當(dāng)時(shí)憑借補(bǔ)貼便能快速獲取用戶的背景下，拉手、 24 券、窩窩團(tuán)等各大團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站紛紛采取廣告加補(bǔ)貼的方式來快速獲客。其中 24 券在快速擴(kuò)張同時(shí)遇到資本市場(chǎng)突變，后續(xù)融資資金鏈斷裂。

“ 24 券要做國(guó)內(nèi)第一家盈利的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站”，杜一楠在 2011 年底說出愿景，華麗的開場(chǎng)并未收獲完滿結(jié)局， 2013 年初， 24 券宣布徹底關(guān)閉。

24 券曾在半年時(shí)間里將業(yè)務(wù)從 20 個(gè)城市擴(kuò)張到 100 多個(gè)城市，最多時(shí)進(jìn)入城市達(dá)到 160 個(gè)。這種快速擴(kuò)張帶來的直接影響人員管理復(fù)雜，成本支出變大?！拔覀儺?dāng)初最多時(shí)后 4000 多人，如果只有 50 個(gè)城市，人員可能只需要一兩千人，消耗的資金也會(huì)減少一半?！痹?jīng)在的 24 券工作的人士回憶說。

只有美團(tuán)笑到了最后。相比較而言，美團(tuán)無論在推廣還是成本控制上都更加克制一些。 2010 到 2011 年團(tuán)購(gòu)激戰(zhàn)正酣時(shí)，美團(tuán)反其道而行之不打線下廣告，避免了過度燒錢，使其在后期保證了資金流的良好狀況;另外在運(yùn)營(yíng)成本方面，美團(tuán)發(fā)展到 2013 年時(shí)也僅有 2000 余名員工，僅為 24 券風(fēng)頭正勁時(shí)的二分之一。

數(shù)據(jù)顯示，從 2008 年團(tuán)購(gòu)模式在美國(guó)誕生到 2013 年底，短短五年時(shí)間內(nèi)，全國(guó)共誕生團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站 6246 家，而到了 2014 年 1 月，全國(guó)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站數(shù)量?jī)H為 213 家，倒閉率超過九成。

拉手網(wǎng)與與 24 券的倒閉只是一個(gè)縮影，隨后中國(guó)本土團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)的混亂和泡沫相繼破滅，團(tuán)購(gòu)大洗牌宣告結(jié)束。

“團(tuán)購(gòu)已死” 成為人們對(duì)于這段過往的總結(jié)陳詞。無數(shù)創(chuàng)業(yè)者曇花一現(xiàn)淹沒，淹沒在那段歷史塵埃。

二

在眾多由移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)改造的傳統(tǒng)生活服務(wù)創(chuàng)新品類中，外賣成為關(guān)鍵入口，并在美團(tuán)餓了么、百度外賣過去幾年的較量中迅速成長(zhǎng)為一個(gè)上千億元規(guī)模的市場(chǎng)。

早在 2008 年，在麗華快餐擔(dān)任高管的孫浩意識(shí)到，年輕人的生活習(xí)慣發(fā)生了巨大變化，在家里做飯的人越來越少，尤其是在一二線城市。

“年輕人不太愿意花時(shí)間自己做這些生活瑣事，(這方面)會(huì)逐步社會(huì)化，可能會(huì)衍化出一個(gè)系統(tǒng)的服務(wù)?！?/p>

孫浩隨即向麗華董事會(huì)提出了互聯(lián)網(wǎng)外賣的模式，直到 2009 年底，孫浩牽頭在望京的一個(gè)小區(qū)里做了一個(gè)月的測(cè)試，當(dāng)時(shí)孫浩和團(tuán)隊(duì)用麗華呼叫中心號(hào)碼做了單獨(dú)的呼叫中心，并印了一份菜譜推廣給小區(qū)內(nèi)的家庭用戶，餐廳對(duì)于這種模式也是認(rèn)可的，即便當(dāng)時(shí)向餐廳收取15%-20%的分成，一個(gè)月內(nèi)孫浩和團(tuán)隊(duì)還是簽下了 30 幾個(gè)餐廳。經(jīng)過一段時(shí)間的測(cè)試，孫浩在 2010 年 2 月決定將這種模式單獨(dú)拿出來做。

幾乎是在同一時(shí)間，張旭豪和他的幾位大學(xué)同學(xué)在上海交大的宿舍里面也在研究如何通過手機(jī)點(diǎn)到附近的外賣，并花了 2300 塊錢買了第一輛送外賣騎的車子。他們用梵文“拉扎斯”給它命名，意味著“激情和信仰”。

2010 年，餓了么在上海已經(jīng)成立近一年時(shí)間。當(dāng)時(shí)晨興創(chuàng)投董事總經(jīng)理石建明認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)外賣是個(gè)新思路，看起來也符合年輕人的生活方式，他覺得值得試一試。同年年 7 月，到家美食會(huì)獲得了晨興創(chuàng)投、清科創(chuàng)投的 200 萬美元A輪融資。

同年初，孫浩在晨興創(chuàng)投做過一次內(nèi)部分享，他當(dāng)時(shí)的構(gòu)想是讓到家美食會(huì)成為一個(gè)生活服務(wù)電商，除了當(dāng)時(shí)商品類的平臺(tái)亞馬遜，一定還會(huì)出現(xiàn)生活服務(wù)的平臺(tái)。“這個(gè)想象空間至少和電商一樣大，甚至更大?！睂O浩后來說道。

與餓了么的模式不同，孫浩憑借在麗華快餐的工作經(jīng)驗(yàn)明確感知到，低端業(yè)態(tài)不太能支持第三方物流，于是到家美食會(huì)從創(chuàng)立之初就決定要做中高端家庭市場(chǎng)。那時(shí)，餓了么正主攻上海校園市場(chǎng)。孫浩當(dāng)時(shí)看到，雖然二者定位不同，但未來兩個(gè)市場(chǎng)存在融合的可能性。

“我們當(dāng)時(shí)的評(píng)估是，在中國(guó)純輕模式不太容易走得通，因?yàn)橹袊?guó)不像國(guó)外，國(guó)外的餐飲外賣比較成熟，每個(gè)餐廳都有自己的配送能力?！睂O浩對(duì)騰訊《深網(wǎng)》說。

憑借平臺(tái)上高品質(zhì)餐飲店和優(yōu)質(zhì)的配送服務(wù)，到家美食會(huì)一度在高端白領(lǐng)市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟。 2015 年第二季度，到家美食會(huì)訂單份額占比達(dá)17.29%，位居行業(yè)第一。

然而，這樣的狀況并沒有持續(xù)太久，百度外賣、美團(tuán)外賣的出現(xiàn)像鯰魚一樣使外賣市場(chǎng)快速發(fā)生了巨大改變。

2014 年是一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)。

在完成團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域的洗牌后，市場(chǎng)上存留的玩家開始在團(tuán)購(gòu)的基礎(chǔ)上增加新的想象空間：大眾點(diǎn)評(píng)進(jìn)軍酒旅，美團(tuán)入局外賣，百度也開始通過內(nèi)部孵化項(xiàng)目加入外賣戰(zhàn)場(chǎng)。

如今回過頭再看，孫浩認(rèn)為外賣市場(chǎng)后來最大的變化主要在于被大的資本鎖定，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們希望通過這個(gè)市場(chǎng)作為流量驅(qū)動(dòng)和移動(dòng)支付的推廣平臺(tái)，并培養(yǎng)戰(zhàn)略生態(tài)。

“這讓整個(gè)生意模式發(fā)生了根本變化。”孫浩說。

2014 年 2 月，騰訊以 4 億美元戰(zhàn)略投資大眾點(diǎn)評(píng)，獲得20%股份;同年 5 月，餓了么完成大眾點(diǎn)評(píng) 8000 萬美元融資;美團(tuán)網(wǎng)獲得泛大西洋資本，紅杉資本和阿里巴巴的 3 億美元C輪融資; 2015 年 6 月，李彥宏向百度外賣、糯米網(wǎng)等O2O領(lǐng)域豪砸 200 億元。

巨頭砸下的重金，讓原本小而美的外賣市場(chǎng)如同火山噴發(fā)一般，頃刻之間釋放出巨大熱能。 2015 年春季而過后，這種變化愈加明顯起來，補(bǔ)貼戰(zhàn)正式打響。

“ 2014 年以前，外賣玩家都在按照自己的獨(dú)立商業(yè)規(guī)律運(yùn)轉(zhuǎn)，大家的目標(biāo)也是在外賣業(yè)務(wù)上掙到錢，所以整個(gè)模式都比較良性，美團(tuán)與餓了么的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)克制?！睂O浩總結(jié)。

最終在這場(chǎng)沒有硝煙的補(bǔ)貼戰(zhàn)中，到家美食會(huì)以掉隊(duì)收?qǐng)?，被百盛中?guó)收購(gòu);百度外賣被餓了么吞并，隨后餓了么又被招入阿里麾下。

直到今天，孫浩的電腦中仍然儲(chǔ)存著早些年時(shí)關(guān)于外賣行業(yè)的思考。關(guān)于這次創(chuàng)業(yè)，他對(duì)《深網(wǎng)》稱， 2014 年到家美食會(huì)是有機(jī)會(huì)以更好的籌碼出售或合并的，但當(dāng)時(shí)他沒有考慮。那之前，到家的融資很順利，各方面發(fā)展的很好，有優(yōu)質(zhì)的物流體系和團(tuán)隊(duì)，也是受眾公認(rèn)的高端品牌。當(dāng)時(shí)到家美食會(huì)在北京已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利，每張訂單都有足夠的利潤(rùn)。

“一旦過了那個(gè)時(shí)間點(diǎn)，進(jìn)入到拼資源、拼資本的情況下，我們作為一個(gè)小企業(yè)就不再具備優(yōu)勢(shì)，逐步被邊緣化?！睂O浩說?！?2014 年下半年，到家D輪如果不進(jìn)行融資，而是直接出售，那是個(gè)最合適的時(shí)間?！?/p>

在這些企業(yè)中，雖然先后接受了來自阿里、騰訊的投資，但美團(tuán)始終保持著獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，這或許也和王興本人的性格相關(guān)。投資人張自權(quán)評(píng)價(jià)美團(tuán)從開始就是跟巨頭競(jìng)爭(zhēng)，“啃的永遠(yuǎn)是最難啃的骨頭”。

巨頭的優(yōu)勢(shì)在于資本和人才等各方面，如果在與巨頭的競(jìng)爭(zhēng)中還能保證自己的增長(zhǎng)速度，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力才稱得上是真正意義上的執(zhí)行力。